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La plupart des équipes de direction continuent de mesurer la capacité à travers le nombre d’employés. Elles suivent les postes ouverts, la vitesse de recrutement et les taux de vacance. Mais cette approche passe à côté de la véritable question. Il ne s’agit pas de savoir combien de personnes vous employez, mais si vous avez accès aux bonnes compétences au bon moment.

Le leadership fractionné est souvent présenté comme une réponse pragmatique aux besoins des organisations en transition. Ce modèle permet aux entreprises de sécuriser une expertise de direction sans s’engager dans une embauche permanente. Sur le papier, il promet flexibilité, éclairage ciblé et possibilité de renforcer la gouvernance précisément lorsque nécessaire.

Ce matin, chez The Links, nous avons jugé nécessaire de revenir sur quelques enseignements marquants d’un récent rapport de McKinsey.

Les entreprises aiment vanter la promotion interne. En fait, selon le DDI HR Insights Report 2025, 75 % des organisations déclarent 𝗽𝗿𝗶𝗼𝗿𝗶𝘀𝗲𝗿 𝗹𝗲𝘀 𝗽𝗿𝗼𝗺𝗼𝘁𝗶𝗼𝗻𝘀 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗿𝗻𝗲𝘀 pour les postes de direction, et 60 % choisissent leurs leaders dans des viviers de succession.

Ce chiffre peut surprendre dans un pays historiquement attaché à la stabilité organisationnelle. Il illustre un basculement discret mais profond : face à l’incertitude généralisée, l’agilité devient plus qu’une posture, une nécessité.

Tandis que certains s’emploient à créer des répliques numériques d’eux-mêmes pour automatiser leurs conseils et interactions, d’autres empruntent une voie différente — plus humaine, plus ancrée, plus responsable. Celle qui valorise le vrai talent plutôt que sa simulation.